Dies hat natürlich unmittelbare Auswirkungen auf die produzierende Industrie. Diese steckt in einem nie dagewesenen Transformationsprozess getrieben von sich wandelnden Kundenbedürfnissen, steigendem Umweltbewusstsein, Nachhaltigkeitsforderungen und strengen regulativen Vorgaben aus der Politik. Viele Unternehmen fühlen sich von der Veränderungsgeschwindigkeit schlichtweg überrollt, allein gelassen und stecken zum Teil in schweren Ertrags- oder Liquiditätskrisen. Häufig helfen hier nur harte Einschnitte – Restrukturierung, Personalanpassungen, Standortschließungen, etc. – und ein sich nahtlos anschließender Turnaround.
In diesem Zusammenhang ist es notwendig, schon frühzeitig ein von allen Interessensgruppen und -vertretungen – Eigentümer, Geschäftsführung, Betriebsrat, ggf. Gewerkschaften und Mitarbeitern – getragenes und wettbewerbsfähiges Zielbild (Märkte, Produkte, Geschäftsprozesse, Strukturen, Standorte, Dimensionierung, etc.) für den Unternehmensfortbestand und einen stringenten darauf abgestimmten Stufenplan zu entwickeln. Häufig gilt es das gesamte Geschäftsmodell fundamental zu hinterfragen und neu zu komponieren. Ist dies handwerklich gut gemacht, kann der anfangs beschriebenen Fremdbestimmung durch einen proaktiven und zielgerichteten Veränderungsprozess entgegenwirkt werden. Die Transformation wird gemeinschaftlich als Chance in den Ebenen Kunde, Unternehmen, Mitarbeiter und Lieferanten begriffen, getragen und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens aktiv gestaltet. Hierbei kommt es insbesondere auf die Führungskräfte an, Dinge nicht im „stillen Kämmerlein“ unter sich auszumachen, sondern das Unausweichliche offen anzusprechen, zu erklären, Ängste, Sorgen und Nöte aufzugreifen, die schmerzhaften Dinge transparent und verständlich zu machen, Umgang mit Unsicherheiten sicher zu handhaben, interne und externe Perspektiven aufzuzeigen, faire Lösungen im Trennungsfall anzubieten und den Betriebsrat wie auch die Mitarbeiter, wo immer möglich in den Veränderungsprozess aktiv und frühzeitig mit einzubeziehen. Insofern alles andere als eine einfache Aufgabe. Zusagen einhalten, Respekt, Vertrauen und Wertschätzung sind integrative Bestandteile einer Unternehmens-DNA und aus unserer Sicht neben der „mechanischen“ Erfüllung der Ziele und Vorgaben des Restrukturierung Business Cases (GuV und Bilanzen) wichtige Wegbegleiter und Erfolgsfaktoren. Auf diese Weise lässt sich trotz hohem Anspannungsgrad in überschaubarem Zeitrahmen ein für alle Beteiligten fairer Interessenausgleich und Sozialplan erarbeiten, der ein solides Fundament für die sich anschließende und erfolgreiche Umsetzung bildet.
In der Umsetzung steht das TOP-Management nach nun erfolgter Weichenstellung vor der nächsten Herausforderung beziehungsweise der Quadratur des Kreises: Gilt es doch gleichzeitig etwaige Teilbereiche konsequent abzuwickeln, Personal abzubauen, Produkte sicher zu verlagern, IT-Systeme zu harmonisieren, Kostensenkungsziele einzuhalten und zusätzliche neue Wachstumsimpulse anzugehen.
Damit dies gut gelingt, ist die Vitalisierung der neuen Zielorganisation durch das Management ein wesentlicher Baustein. Insbesondere die richtige und wertschätzende Ansprache der Mitarbeiter ist wichtig, um zentrales Schlüsselpersonal zu halten, die notwendige Aufbruchstimmung zu erzeugen und temporäre Personalbedarfe bei der Stange zu halten. Dazu gehört auch, wichtige Meilensteine gemeinsam zu würdigen und Erfolge zu feiern. Jeder Mitarbeiter kennt seinen Platz und seine Rolle in der neuen Organisation. Er hat seinen Verantwortungsbereich verstanden, verinnerlicht und weiß um die Bedeutung seiner Arbeit in Bezug auf das große Ganze. Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer (Antoine de Saint-Exupéry). Aus Sicht der Organisationsentwicklung sind somit Vision, Führung, Teamentwicklung und LEAN-Kompetenz Bereiche, wo es sich lohnt zu investieren.
Um die Transformation insgesamt auf Kurs zu halten hat sich ein integrierender Projekt- und Change Management Ansatz bewährt, welcher nicht nur das zuvor beschriebene Zielbild gemeinsam mit dem Klienten erarbeitet, die Verhandlungsphase begleitet, sondern insbesondere auch die Umsetzung steuert und die Mitarbeiter bewegt, mitnimmt. Steuerungskennzahlen und eine Fortschrittsmessung geben zu jedem Zeitpunkt Auskunft über den Status der Transformation.
Wesentliche Stellhebel und Aspekte für eine erfolgreiche Umsetzung sind:
- Cash-Management – Cash is King
- Faire und wertschätzende Trennung von Mitarbeitern
- Ggf. Auswahl und Angebot einer Transfergesellschaft
- Belastbare Auslaufplanung und Schließung von (Produktions-)Standorten
- Effektives Verlagerungsmanagement und nachhaltiger Wissenstransfer
- Steigerung der Leistungsfähigkeit in direkten wie indirekten Bereichen (LEAN)
- Kostensenkung im Einkauf von direktem und indirektem Produktionsmaterial
- Konsolidierung, Harmonisierung der Prozesse und IT-Systeme
- …
Strategische Wachstumsimpulse:
- Design2Value: Produkt- und Dienstleistungsinnovationen (wettbewerbsfähig)
- Intelligentes Pricing (value-based)
- Vertriebsoffensive (Fokusbranchen, KAMs, etc.)
- Servicegeschäft (Service on demand, subscription models, etc.)
- …
Die Hebel sind immer auf die jeweilige Kundensituation und -bedürfnisse abgestimmt. Die Umsetzung macht den Unterschied.
INNOand vertraut dabei auf den bewährten Ansatz von INNOVATION – ORGANISATION – TRANSFORMATION.